Une recherche sérendipienne et pleine d’effets inattendus

15 sept 2017

Une recherche sérendipienne et pleine d’effets inattendus. À propos de Diane Vaughan, The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA (Chicago: University of Chicago Press, 1996)

Mots-clés : sociologie des organisations ; astronautique ; États-Unis ; XXe siècle

Drapeau en berne devant le Johnson Space Center le 31 janvier 1986, en mémoire des 7 membres d'équipage ayant perdu la vie dans l'accident du 28 janvier.

Drapeau en berne devant le Johnson Space Center le 31 janvier 1986, en mémoire des 7 membres d’équipage ayant perdu la vie dans l’accident du 28 janvier. © NASA

Ce n’était certes pas prémédité, mais l’accident a bel et bien eu lieu : le 28 janvier 1986, la navette spatiale Challenger se désintégrait en plein ciel 73 secondes après son lancement. Aux États-Unis, cette tragédie nationale suivie en direct par le pays tout entier a aussitôt remis en question l’aura d’infaillibilité de la NASA. Le public s’était peu à peu habitué à l’idée d’une « démocratisation » prochaine de l’accès à l’espace, au moyen d’un véhicule expérimental et high tech, qui embarquait des civils dans cette vingt-cinquième mission STS-51-L, en particulier une institutrice médiatisée pour l’occasion, mais voilà que la confiance dans la sûreté de la technologie s’est aussitôt dégradée. La Commission présidentielle diligentée pour faire la lumière sur les causes de l’accident a rapidement identifié le problème : fragilisé par le froid glacial, un joint d’étanchéité du propulseur d’appoint à poudre s’éroda puis céda dès après le lancement et précipita l’explosion du segment puis la désintégration de la navette. Les directeurs de vol au centre spatial Kennedy de Cap Canaveral en étaient pourtant informés et, durant une téléconférence la veille, ils ont été de nouveau mis en garde par des ingénieurs de la compagnie Thiokol qui fabriquait les fusées d’appoint pour la NASA. Néanmoins, ils ont finalement décidé de programmer le lancement après sept reports. Pourquoi cette décision a-t-elle été prise malgré les alertes sur la possible rupture des joints dans ces conditions ? Diane Vaughan y répond en dévoilant les mécanismes par lesquels les risques techniques ont été normalisés les années avant le désastre. Elle montre comment la culture organisationnelle des centres techniques de la NASA, fondée sur l’exploit et l’idéologie de la frontière à dépasser (« Can do! », p. 209), installe les déviations techniques comme autant de réalités normales.

« Immergée » dans cette culture, Diane Vaughan ne perd jamais le lecteur, ce qui est une prouesse parce que ce gros livre de 575 pages fourmille de détails techniques, de savoirs experts et d’acronymes pour ingénieurs. L’usage d’une trame chronologique s’avère ici précieux pour comprendre comment le risque a été « culturellement » construit, après que des décisions ont été prises de lancer la navette malgré la connaissance des anomalies, en fait très nombreuses et constitutives de la technologie. Les anomalies étaient la norme, notamment celles sur les joints des boosters qui avaient été décelées dans des lancements antérieurs, le risque devenait « acceptable » et n’était plus référé à la hiérarchie. La sociologue navigue entre les échelles micro des conduites et des perceptions individuelles et interindividuelles, méso des organisations (de leur structure sociale et culturelle, de leur accès aux ressources rares, en particulier les budgets), et macro de l’environnement socio-politique et de la culture étasunienne. Les facteurs extérieurs (agenda et contraintes de la politique intérieure, géopolitique, compétition internationale sur le marché de l’industrie spatiale, etc.) pèsent lourd dans la prise de décision et, plus largement, sur l’évolution des activités du secteur aérospatial, tout comme les rapports de force et les conflits « culturels » entre les acteurs, singulièrement entre les ingénieurs de la NASA et les entreprises sous-traitantes comme Thiokol, chargée de fabriquer les fusées d’appoint. La pression sur les ingénieurs de la NASA et des entreprises sous-traitantes était immense tout au long du programme, et tout particulièrement la veille du lancement fatal, mais ce n’est pas le seul facteur qui explique la décision malheureuse d’autoriser le lancement ; cette pression faisait partie de l’environnement de travail ordinaire des ingénieurs, qui en réalité ne faisaient que suivre un protocole normal sous contraintes organisationnelles fortes : aucune règle n’a été violée alors qu’on sait maintenant que les ingénieurs ont commis une lourde erreur (p. 68).

Stan Williams (Lockheed) et Luther D. Palmer (NASA) posent avec des bandes enregistrées par le Modular Auxiliary Data System (MADS) utilisées pour l'analyse des données de la mission STS-51-L. © NASA

Stan Williams (Lockheed) et Luther D. Palmer (NASA) posent avec des bandes enregistrées par le Modular Auxiliary Data System (MADS) utilisées pour l’analyse des données de la mission STS-51-L.
© NASA

Diane Vaughan reconstitue cette histoire contre-intuitive dans un récit « révisionniste » extrêmement précis, qui contredit le récit qui avait cours. Ce récit mettait en scène l’évidence d’un calcul amoral (amoral calculation) de responsables, coupables d’avoir « joué à la roulette russe » pour de grosses poignées de dollars (chaque report de lancement est infiniment coûteux et menace la survie budgétaire du programme). Les chapitres qui suivent sont autant d’explorations des trois grands facteurs qui expliquent la « normalisation de la déviance » dans le processus de décision : (1) la production d’une « culture » propre à un groupe de travail (autour des fusées d’appoint) au filtre de laquelle le risque est normalisé et le processus de décision configuré (patterned), durant les premières missions où les signaux de danger potentiel avaient été distingués (chapitres 3 à 5) ; (2) la « culture de la production » avec ses normes et croyances, caractéristique des mondes de l’aérospatial (qui incluent la NASA, les industriels, etc.), culture qui engendre une construction « indigène » de l’acceptabilité du risque (chapitre 6) ; (3) le « secret structurel » autour de la circulation contrainte et parfois même empêchée de l’information au sein de l’organisation, qui altère la perception des signaux de danger potentiel (chapitre 7). Informant cette théorie de la normalisation de la déviance, la trame chronologique coupe court avec les explications rétrospectives qui concluent à l’inévitabilité de l’explosion de la navette sans la rapporter au processus par lequel, à force de dérogations, celle-ci a été rendue possible. Abrégée en 50 pages dans le chapitre 9 faute de place (!), la « description ethnographique dense » de la nuit qui a précédé le lancement achève de restituer l’événement, à la façon d’un scénario de film catastrophe. Le chapitre 10 propose enfin de monter en généralité : la théorie de la normalisation de la déviance est testée sur d’autres organisations, et l’auteure d’esquisser par ces comparaisons structurelles une analyse sociologique de l’organisation sociale de l’erreur (p. 394-399).

The Challenger Launch Decision est une exploration vertigineuse du « côté obscur » de l’organisation NASA , de la « boîte noire » du processus de décision (p. 196). Ce livre est remarquable pour de nombreuses raisons. D’abord, c’est un modèle d’investigation empirique et théorique, la preuve en actes que l’enquête documentaire n’est pas significative sans théorie, et vice versa. Diane Vaughan a recueilli des masses de données durant plusieurs années. Il aura fallu trier dans les 200 000 documents publiés après-coup par la NASA et les 9 000 pages de retranscription des audiences de la Commission d’enquête. « Tout au long de ce projet, écrit-elle dans l’ouverture du livre, j’avais l’impression d’être une détective, mais ce travail de détective n’avait pas l’infaillible clarté linéaire d’une enquête de Sherlock Holmes » (p. 9). Elle a procédé de façon inductive, par l’ancrage de la théorie sur le terrain, et a invité le lecteur à la suivre dans ses cheminements. Ses interprétations tirent parti de cadres théoriques formulés ailleurs. Elle prône l’usage intensif de la « théorisation analogique », qui consiste à appliquer des concepts et des schèmes théoriques sur des objets qui possèdent des caractéristiques plus ou moins communes. Ainsi l’auteure propose-t-elle un modèle théorique à la fois très indexé à un cas (très) particulier et assez souple et générique pour autoriser des applications sur d’autres objets structurellement comparables. En plus de son apport évident aux disaster studies et à la sociologie des organisations, l’ouvrage est aussi une contribution majeure à la connaissance du fonctionnement, des arcanes et de la structure sociale et culturelle d’une méga-organisation gouvernementale, légendaire par ses accomplissements depuis Apollo mais en fait assez méconnue.

couv_the-challenger-launch-decisionLa réédition récente (2016) de l’ouvrage par les presses de l’université de Chicago fournit une excellente occasion de (re)découvrir ce classique . Une lecture à faire en parallèle de celle du long entretien avec Diane Vaughan publié dans le numéro 2 de la revue Zilsel, en marge duquel le lecteur retrouvera cette recension.

Arnaud Saint-Martin

 

 

 

 

 


1 D. Vaughan, « The Dark Side of Organizations: Mistake, Misconduct, and Disaster », Annual Review of Sociology, vol. 25, 1999, p. 271-305.
2 Cette édition est enrichie d’une nouvelle préface dans laquelle l’auteure revient sur la publication du livre et sur ses suites.

 

D. Vaughan, « The Dark Side of Organizations: Mistake, Misconduct, and Disaster », Annual Review of Sociology, vol. 25, 1999, p. 271-305.
Cette édition est enrichie d’une nouvelle préface dans laquelle l’auteure revient sur la publication du livre et sur ses suites.